Pour de nombreuses personnes, la « rémunération au rendement » correspond à des paiements semblables à des commissions, comme dans les ventes, mais dans les soins de santé canadiens, cela n’a absolument pas le même sens. Dans sa version britanno-colombienne, la rémunération au rendement au service des urgences a permis de verser de l’argent à des hôpitaux, mais jamais à des individus. Puisque les hôpitaux devaient investir tout l’argent gagné, voire également une partie de leurs propres fonds, cet argent n’a jamais servi de récompense, mais a plutôt constitué un moyen d’exercer une surveillance continue de la réussite et de financer le coût des innovations conçues par le personnel. Autrement dit, c’était un moyen de reconnaître que le changement a un coût financier, mais aussi que les dépenses seraient engagées avec davantage de prudence si les choix revenaient aux hôpitaux et au personnel de première ligne, et si ceux-ci partageaient le risque de réussite ou d’échec.
Du côté des gouvernements, l’assurance qu’ils n’auraient pas à payer pour des mesures qui ne donnaient pas de résultats constituait un important facteur de motivation. Pour le personnel de première ligne, c’était la possibilité de participer au processus d’amélioration et de contribuer à assurer son succès. La vraie récompense, en somme, n’était jamais l’argent (puisqu’on le réinvestissait totalement), mais la possibilité d’améliorer la satisfaction du personnel de première ligne des urgences en leur accordant la chance d’influer sur leur milieu et d’offrir aux patients un meilleur accès aux soins. Pour conserver cette motivation, tout l’argent devait rester entre les mains de l’hôpital et de son personnel, plutôt que dans celles de la Régie de la santé. L’expérience a prouvé que les hôpitaux qui ont pu continuer d’appliquer ce principe au fil du temps ont le mieux réussi.
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